Le micro-séisme a été de réaliser, dans l'équipe dirigeante, que l'entreprise était incapable de reconnaitre ses utilisateurs.
Hors l'entreprise se veut humaine, proche de ses clients et les valeurs de l'entreprises sont profondément attachées à cela. En ne reconnaissant plus ses clients, l'entreprise a eu l'impression de ne plus se reconnaitre. Ils ont alors réalisé qu'ils devaient changer.
Ils ont mis un groupe de travail sur pied. La responsabilité de ce groupe a été de catégoriser les clients selon leur niveau d'attachement à la marque. Ils se sont alors rendus compte que plus l'engagement des clients envers la marque était grand et plus leurs dépenses pour la marques augmentaient. Cet indice s'appelle le NPS : net promoter score. L'idée de l'indice est qu'il mesure non pas la satisfaction des clients mais leur capacité à générer du bouche à oreilles.
Une fois leurs analyses faites, ils se sont dit qu'ils devaient constituer des groupes de "fans" avec des traitements particuliers qui permettraient à l'entreprise de les "reconnaitre" en fonction de ce niveau d'engagement. Ils ont donc mis au point des LEGO USER GROUP, ADULT FAN OF LEGO USER GROUP, CERTIFIED PROFESSIONALS etc.. et constitué une équipe en charge de ces groupes d'utilisateur.
Ils ont également constitué un "lab" qui travail et observe ces groupes. La révélation leur est venue lors d'un autre incident. L'annonce du retrait d'un modèle de train provoqua un déchainement de passions telles qu'ils durent de nouveau se réunir en "comité de crise". Leurs fans étaient si fâchés par cette annonce que cela commença é générer un buzz très négatif pour l'entreprise et la marque.
Fort de leur première expérience et de leur volonté de satisfaire leurs clients ils eurent alors l'idée suivante :
Ils invitèrent les membres d'un groupe de fan comprenant leurs plus farouches détracteurs à désigner deux représentants. Ces deux représentant furent invité à une réunion exceptionnel qui comprenait les cadres de l'entreprise ainsi que les personnes en charge du R&D. Ils demandèrent aux deux fans de leur dire tout ce qui n'allait pas. Commença alors une séance de brainstorming constructive qui permis à la fois aux fans de s'exprimer, de donner des idées, mais aussi à Lego de justifier les raisons qui les poussaient à arrêter ce modèle de train et à émettre des propositions de produits. Cette séance fût suivie de mises à jour mensuelles qui eurent pour conséquence non seulement de calmer immédiatement les fans, mais également de permettre à l'entreprise de développer un nouveau modèle qui fit le bonheur de tous les fans de Lego.
La suite est assez évident pour l'entreprise qui a depuis constitué des équipes dédiées qui co-innovent et rencontrent les fans annuellement.
Leur évènement annuel rassemble 1 million et demi de fans...
Et cela va sans dire, la marque a totalement redoré son blason ;-)